Evaluasi Kinerja Organisasi Sektor Publik Melalui Penguatan Manajemen Strategis

Pemahaman tentang manajemen strategis lebih dari sekedar merancang dan mengimplementasikan perencanaan strategis, tetapi dalam cakupan yang lebih luas merupakan proses yang bersifat terus-menerus mencakup seluruh aktivitas yang dilakukan untuk membuat rencana, tindakan, dan kebijakan-kebijakan untuk mencapai tujuan atau misi organisasi. Ada tiga macam analisis yang diperlukan untuk mempersiapkan manajemen strategis bagi organisasi sektor publik yaitu analisis lingkungan internal organisasi, analisis lingkungan eksternal organisasi, dan analisis pilihan strategis. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dengan metode SWOT (strengths, weaknesses, opportunities dan threats ) sangat diperlukan untuk mendapatkan pilihan-pilihan strategi yang berguna dilakukan pada masa yang akan datang, membangun kekuatan, mengurangi kelemahan, memperluas kesempatan dan menangkal ancaman.

Beberapa hal yang berpengaruh dalam memperkuat manajemen strategis suatu organisasi yaitu: pentingnya pelanggan, perbaikan yang bersifat terus-menerus, pengukuran kinerja, transformasi kultural, dan keterlibatan anggota organisasi. Dalam artikel ini, selain membahas berbagai konsep dalam pengukuran kinerja dalam organisasi sektor publik, pembahasan juga akan difokuskan pada bagaimana pengukuran kinerja organisasi sektor publik dapat memperkuat manajemen strategis, khususnya dilihat dari pendekatan Total Quality Management (TQM)

Kata Kunci: Manajemen strategis, pengukuran kinerja, organisasi sektor publik, pendekatan TQM

Pendahuluan

Mengkaji mengenai manajemen strategis secara tidak langsung akan membahas hubungan antara organisasi dan lingkungannya, baik lingkungan internal maupun eksternal. Lingkungan organisasi akhir-akhir ini tidak saja semakin bergejolak mengalami perubahan, namun juga saling berhubungan secara lebih erat. Hal tersebut menuntut organisasi untuk berpikir strategis, mampu menerjemahkan inputnya menjadi strategi yang efektif, serta mengembangkan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pelaksanaan strateginya. Kesemuanya diharapkan akan dapat memberikan petunjuk bagaimana menghadapi dan menanggulangi perubahan yang terjadi dalam lingkungan, bahkan memberi petunjuk pada para pimpinan agar mampu mengendalikan perubahan yang terjadi pada lingkungan tersebut, dan tidak sekedar bersikap memberikan reaksi terhadapnya. Dengan demikian fokus manajemen strategis adalah menghubungkan organisasi dengan lingkungannya, merumuskan strategi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan, dan memastikan bahwa implementasi strategi berjalan dengan baik. Organisasi juga diharapkan akan mampu mengendalikan arah pencapaian sasaran yang sudah ditetapkan.

Terdapat beberapa faktor yang berpengaruh dalam penguatan manajemen strategis suatu organisasi yaitu: pentingnya pelanggan, perbaikan yang bersifat terus-menerus, pengukuran kinerja, transformasi kultural, dan keterlibatan anggota organisasi. Pada bagian awal artikel ini, akan dibahas konsep dasar dan manfaat manajemen strategis, cakupan organisasi sektor publik, berbagai konsep dalam pengukuran kinerja dalam organisasi sektor publik, meliputi dimensi, tujuan, kendala dan tantangan pengukuran organisai sektor publik. Pembahasan akan difokuskan pada bagaimana pengukuran kinerja organisasi sektor publik dapat memperkuat manajemen strategis, khususnya dilihat dari pendekatan Total Quality Management (TQM).

Konsep Dasar dan Peranan Manajemen Strategis dalam Organisasi Sektor Publik

Pada dasarnya manajemen strategis adalah suatu perspektif baru yang menyoroti tentang pentingnya organisasi untuk memberikan lebih banyak perhatian pada perumusan strategi dan perubahan lingkungan. Strategi organisasi yang tepat untuk melakukan penyesuaian dengan lingkungan yang berubah sangat penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Menurut Ibrahim, manajemen strategis pada prinsipnya adalah kemampuan manajemen organisasi untuk mengadaptasi masa depan yang umumnya bersifat jangka pendek serta menengah (2008:24). Strategi sangat penting karena merupakan sebuah proses untuk menentukan arah yang harus dijalani agar visi dan misi organisasi dapat tercapai. Strategi juga dapat memberikan dasar yang masuk akal untuk keputusan – keputusan yang akan menuntun ke arah pencapaian tujuan organisasi. Keputusan strategis akan meningkatkan kemampuan pemimpin dalam menghadapi perubahan. Menurut Johnson dan Scholes (2002) dalam Bovaird (2003: 55), keputusan strategis menaruh perhatian pada ruang lingkup aktivitas organisasi, penyesuaian aktivitas organisasi dan lingkungannya, alokasi dan realokasi sumber daya utama dalam organisasi, nilai, harapan dan tujuan dari strategi yang berpengaruh, serta implikasi perubahan operasional pada seluruh organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang dalam setiap tahapnya memerlukan partisipasi dari semua pihak, dan pertanggungjawaban dari pemimpin. Dengan demikian manajemen strategis meliputi penetapan kerangka kerja untuk melaksanakan berbagai proses tersebut.

Menurut Steiner dan Miner (1997: 30), proses manajemen strategis meliputi beberapa
hal sebagai berikut:
1. Pengawasan perubahan lingkungan
2. Identifikasi lingkungan peluang dan ancaman untuk dihindarkan
3. Evaulasi kekuatan dan kelemahan organisasi
4. Perumusan misi dan sasaran
5. Identifikasi strategi untuk untuk pencapaian tujuan organisasi
6. Evaulasi strategi dan pilihan strategi yang akan diimplementasikan
7. Penetapan dan pemantauan proses untuk meyakinkan bahwa strategi diimplementasikan
dengan tepat.

Ruang Lingkup Organisasi Sektor Publik

Pemberian pemahaman terhadap sektor publik sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur dengan hokum (Mahsun 2006:7). Contoh sektor publik meliputi beberapa bidang seperti bidang kesehatan, pendidikan, keamanan, dan transportasi. Luasnya ruang lingkup sector publik menyebabkan dalam penyelenggaraannya sering diserahkan ke pasar, dengan regulasi dan pengawasan tetap dipegang oleh pemerintah. Sehingga dalam perkembangannya, sektor publik mengalami berbagai perubahan yang menyebabkan terjadinya bias dengan sektor swasta. Anggapan organisasi sektor publik pasti nonprofit menjadi tidak tepat karena ada organisasi sektor publik yang bertipe quasi nonprofit yaitu mempunyai tujuan utama meningkatkan kesejahteraan masyarakat namun memiliki motif laba untuk keberlangsungan organisasi dan dapat memberikan kontribusi pada pendapatan negara atau daerah. Sehingga organisasi sektor publik bukan hanya organisasi sosial atau organisasi nonprofit, dan juga bukan hanya organisasi pemerintahan. Organisasi publik merupakan organisasi yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur dengan hukum.

Ruang lingkup organisasi sektor publik berbeda di setiap negara, tergantung pada kejadian historis dan suasana politik yang berkembang di suatu negara. Termasuk dalam ruang lingkup sektor publik di negara Indonesia adalah pemerintah pusat, pemerintah daerah, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), organisasi bidang pendidikan, organisasi bidang kesehatan, dan organisasiorganisasi massa. Organisasi sektor publik dibutuhkan untuk menjamin bahwa pelayanan publik dapat disediakan untuk masyarakat secara adil dan merata, serta untuk memastikan bahwa pelayanan publik dilakukan sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

Tujuan Evaluasi Kinerja Organisasi Sektor Public

Evaluasi kinerja merupakan alat untuk menilai kesuksesan organisasi, yang dalam konteks organisasi sektor publik akan digunakan untuk mendapatkan dukungan dan legitimasi dari publik. Masyarakat akan menilai keberhasilan organisasi lewat kemampuan organisasi dalam memberikan layanan publik yang relatif murah dan berkualitas. Sehingga evaluasi kinerja sangat penting untuk menilai akuntabilitas organisasi dan pimpinan dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik.

Teague dan Eilon (1973) dalam Wilson (2000:127), mengemukakan bahwa menurut pandangan tradisional, pengukuran kinerja memiliki tiga tujuan penting yaitu: menjamin pencapaian tujuan atau sasaran, mengevaluasi, mengendalikan dan meningkatkan prosedur dan proses, serta untuk membandingkan dan menilai kinerja organisasi, tim dan individu yang berbeda. Menurut Mahmudi (2007 : 14), tujuan dilakukannya pengukuran kinerja organisasi sektor publik adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya
4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pemberian
reward dan punishment
5. Memotivasi pegawai
6. Menciptakan akuntabilitas publik

Secara umum, tujuan sistem evaluasi kinerja menurut Mardiasmo (2004:122) adalah
sebagai berikut:
1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih baik dengan menggunakan metode top down
dan bottom up
2. Mengevaluasi kinerja finansial dan nonfinansial secara berimbang sehingga dapat
ditelusuri perkembangan pencapaian strategi
3. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan level bawah serta
memotivasi untuk mencapai goal congruence
4. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan
kemampuan kolektif yang rasional

Kendala dan Tantangan Evaluasi Kinerja Organisasi Sektor Publik

Evaluasi kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan ke arah pencapaian tujuan melalui hasil-hasil yang ditampilkan baik berupa produk, jasa maupun suatu proses. Kebanyakan organisasi swasta menggunakan laba sebagai ukuran kinerjanya. Namun tidak demikian dengan organisasi publik, karena laba bukanlah merupakan tujuan utama, namun organisasi lebih memusatkan perhatian pada peningkatan pencapaian kesejahteraan rakyat.

Disamping itu, output organisasi publik umumnya bersifat intangible dan indirect, atau menurut Mardiasmo (2004: 122), karena sifat multidimensional kinerja organisasi sektor publik, maka tidak ada indikator tunggal yang dapat digunakan untuk menunjukkan kinerja secara komprehensif. Artinya ukuran finansial saja tidak cukup untuk mengukur kinerja organisasi sektor publik, perlu dikembangkan ukuran kinerja yang bersifat nonfinansial. Sebagaimana dikemukakan oleh Johnson dan Kaplan (1991) dalam McAdam et.al (2002 : 582), bahwa rentang pengukuran yang digunakan dalam organisasi sector publik harus mencakup finansial dan nonfinansial. Ukuran kinerja digunakan oleh pihak legislatif untuk menentukan kelayakan biaya pelayanan (cost of service) yang akan dibebankan kepada masyarakat pengguna jasa publik. Sehingga pemerintah mempunyai kewajiban untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelayanan public atau memberikan banyak pelayanan dengan biaya murah (do more with less). Masyarakat tentu tidak ingin terus menerus ditarik pungutan, namun tidak ada peningkatan kualitas pelayanan yang mereka terima.

Mahsun (2006 : 22), mengemukakan beberapa kendala pengukuran kinerja organisasi sektor publik antara lain:
1. Kinerja organisasi sektor publik tidak bisa dinilai hanya berdasar rasio-rasio keuangan,
karena tujuan organisasi bukan memaksimalkan laba
2. Output berupa pelayanan biasanya bersifat kualitatif, intangible dan indirect sehingga
sulit diukur
3. Antara input dan output tidak mempunyai hubungan secara langsung (discretionary cost
center ) karena sulitnya menetapkan standar sebagai tolok ukur produktivitas.
4. Tidak beroperasi berdasarkan market forces sehingga tidak ada pembanding yang
independen dan memerlukan instrumen pengganti mekanisme pasar dalam mengukur
kinerja
5. Mengukur kepuasan masyarakat yang heterogen dari jasa pelayanan organisasi sektor
publik tidak mudah dilakukan

Penguatan Manajemen Strategis melalui Evaluasi Kinerja Organisasi Sektor Publik

Pada tahun 1992, David Osborne dan Ted Gaebler mempublikasikan karya bestseller mereka yaitu Reinventing Government, yang memberikan pandangan yang luas tentang sejumlah strategi yang mereka percayai dapat meningkatkan kinerja organisasi publik. Kemudian pada tahun 2000 dengan The Reinventor Fieldbook.Tools for Transforming Your Government Appearded, bersama Peter Plastrik menawarkan instrumen elaborasi dari ide sebelumnya. Salah satu instrumen pengukuran kinerja adalah jika sebuah organisasi publik ditegaskan produk dan layanannya dan kemudian dibuat indikator untuk mengukur outputnya. Hasil penetapan produk dan indicator kinerjanya, dapat digunakan sebagai dasar perencanaan dan siklus pengendalian yang dapat meningkatkan kinerja organisasi. Pemikiran kinerja ini memiliki dampak yang bersifat substantif dalam manajemen sektor publik baik di AS maupun di Eropa. Pengaruhnya terlihat pada kerja OECD dalam Public Management and Governance (PUMA) : pada prakteknya, setiap negara anggota harus menginvestasikan secara sungguh-sungguh berbagai sumber daya dalam rangka memperkenalkan sistem pengukuran kinerja di hampir semua sektor. Dukungan terhadap sistem pengukuran kinerja ini sangat kuat, tergambar dari kekompakan para politisi, warga negara, dan komisi-komisi semacam lembaga pengawas pada tujuan terbukanya kotak hitam organisasi sektor publik, serta peningkatan transparansi dan kemampuan manajemen.

Ministry Foreign Affairs, (2000) dalam Bruijn (2002: 579), mengemukakan fungsi pengukuran kinerja organisasi sektor publik adalah sebagai berikut:
1. Transparency: organisasi dapat membuat dengan jelas produk apa yang mereka
tawarkan, bagaimana analisis input- outputnya, termasuk biayanya
2. Learning: organisasi menjadi selangkah lebih maju jika dia menggunakan pengukuran
kinerja untuk belajar, transparansi yang diciptakan mengajarkan pada organisasi apa
kebaikan-kebaikan yang dimiliki dan di mana kemungkinan pengembangannya.
3. Appraising: kineja berbasis penilaian dapat dikatakan sebagai berfungsinya organisasi
4. Sanctioning: penilaian dapat diikuti dengan sanksi positif jika ternyata kinerjanya bagus,
dan sanksi negatif jika kinerjanya buruk

Ide pokok pengukuran kinerja adalah organisasi publik memformulasikan kinerja yang dipertimbangkan dan membuat indikasi bagaimana kinerja ini dapat diukur, dengan menetapkan indikator kinerja. Menurut Smith (1993), kinerja pemerintahan adalah sulit untuk diukur (dalam Bruijn 2002: 579) disebabkan outcome sebagai dampak akhir sangat tergantung pada banyak faktor. Misalnya jangka waktu pencapaian yang dilakukan dengan dampak yang timbul mungkin terlalu lama jarak waktunya. Sehingga yang dapat diukur kemudian adalah dampak yang langsung (output), misalnya:jumlah putusan yang dikeluarkan oleh pengadilan, jumlah pasien yang ditangani dokter, jumlah lulusan yang dihasilkan oleh universitas dan lain-lain.Inilah mengapa banyak sistem pengukuran kinerja memusatkan perhatian pada output. Prosesnya adalah sebagai berikut: produksi dan layanan didefinisikan, organisasi menetapkan target produksi, out put diukur dan hasilnya dilaporkan secara berkala.

Bruijn (2002: 580-581 ), mengemukakan berbagai dampak positif pengukuran kinerja organisasi publik yang pada akhirnya membawa implikasi pada penguatan manajemen strategisnya sebagai berikut:
1. Pengukuran kinerja membawa ke arah transparansi
Pengukuran kinerja memberikan wawasan bagi organisasi tentang produk utama, besarnya biaya, dan juga bagaimana aktivitas organisasi atau bagian tertentu dari organisasi dalam memberikan kontribusi pada output. Transparansi dapat menghasilkan berbagai bentuk rasionalisasi, dia mungkin dapat memicu berbagai diskusi internal tentang bagaimana berbagai aktivitas dapat meningkatkan kinerja organisasi Juga terdapat pedoman yang jelas bagaimana menilai suatu struktur atau prosedur yang baru terutama bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi pada peningkatan kinerja organisasi. Rasionalisasi dan proses pengembangan dapat mulai bersamaan seiring jalan dengan waktu ketika organisasi dapat mengukur keberadaan outputnya (Osborne Gaebler 1992).

2. Pengukuran kinerja adalah insentif bagi output
Pada awalnya pengukuran kinerja memberikan dampak pada output, dan selanjutnya hal tersebut pada akhirnya akan memberikan sumbangan kepada kinerja organisasi. Beberapa hasil penelitian yang menggambarkan adanya hubungan antara pengenalan pengukuran kinerja engan peningkatan output telah dilakukan misalnya pada suatu pemerintah kota (Osborne dan Plastrik, 1997) dan pada lembaga pendidikan tinggi (In’t Veld, 1996).

3. Pengukuran kinerja merupakan cara yang elegan untuk menciptakan akuntabilitas

Ketika tugas organisasi publik menjadi semakin kompleks, maka wacana otonomi menjadi penting dan ketika otonomi diberikan maka implikasinya adalah pada akuntabilitas, mempertanggungjawabkan kinerjanya. Informasi tentang kinerja diukur secara sistimatis dan dihitung sehingga menambah kemampuan beberapa periode tertentu informasi juga mudah dikomunikasikan, dan informasi dapat disediakan secara periodik setiap tahun.

 

Keberadaan organisai sektor publik tidak terlepas dari misi tertentu, bahkan faktor ktitis kesuksesan organisasi sektor publik adalah bagaimana mereka mencapai misi yang diembannya, misalnya bagaimana mencapai tingkat efisiensi atau dalam mengelola dana publik menjadi akuntabel, maupun menciptakan kepuasan pelanggan. Sejumlah pertanyaan yang harus dialamatkan pada organisasi adalah bagaimana organisasi memenuhi misinya dengan baik, bagaimana mengetahui hal terebut, seberapa efisien hal tersebut dapat mendukung misi organisasi, bagaimana jika dibandingkan dengan organisasi yang lain, bagaimana melaporkan pencapaian pada para para stakehorder, serta bagaimana mendapatkan umpan balik dari stakeholder.

Salah satu strategi untuk merealisasikan misi organisasi adalah dengan memanfaatkan pendekatan manajemen mutu terpadu (Total Quality Management/TQM). TQM adalah salah satu konsep manajemen yang dikembangkan oleh W. Edwards Deming, yang merupakan komitmen yang sungguh-sungguh untuk meningkatkan kualitas jangka panjang dan membutuhkan penggunaan peralatan maupun teknik-teknik tertentu, walaupun yang paling utama adalah lebih pada adanya sebuah komitmen (Salusu, 2006: 456). Menurut Tjiptono dan Diana (2001) dalam Ibrahim (2008:46), TQM merupakan pendekatan dalam menjalankan usaha organisasi yang mencoba untuk meningkatkan daya saing organisasi dan lingkungannya, yang untuk mencapainya harus fokus pada pelanggan, memiliki obsesi tinggi terhadap kualitas, menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, memiliki komitmen jangka panjang dan membutuhkan kerja sama. TQM adalah manajemen yang menciptakan dan mengembangkan seperangkat nilai dan keyakinan yang dapat membuat setiap orang mengetahui bahwa kualitas untuk konsumen adalah tuntutan yang paling utama, dan dalam pelaksanaannya membutuhkan kerja sama yang baik dan terpadu. Atau dalam rumusan lain yang lebih komprehensif, TQM juga dipahami sebagai komitmen yang terpadu dan penuh dedikasi terhadap kualitas melalui penyempurnaan proses yang terus-menerus oleh semua anggota organisasi. TQM sering disebut sebagai manajemen berdasar fakta dan data karena ia bekerja berdasar data dan fakta.

Penutup

Keberadaan organisasi sektor publik tidak terlepas dari misi tertentu, bahkan faktor ktitis kesuksesan organisasi sektor publik sangat ditentukan oleh bagaimana mereka mencapai misi yang diembannya. Salah satu strategi untuk merealisasikan misi organisasi adalah dengan memanfaatkan pendekatan TQM, yang sering disebut sebagai manajemen berdasar fakta dan data karena ia bekerja berdasar data dan fakta. Pendekatan Deming telah merubah secara efektif praktik manajemen dan kultur dalam banyak organisasi publik dan swasta untuk membangun dan memanfaatkan managemen strategis, yaitu proses pembuatan keputusan berbasis data. Evaluasi kinerja membawa banyak dampak positif dalam organisasi sector publik, yang pada akhirnya membawa implikasi pada penguatan manajemen strategis yaitu: membawa ke arah transparansi, merupakan insentif bagi output, serta merupakan cara yang elegan untuk menciptakan akuntabilitas. Namun demikian juga tidak dapat dihindarkan bahwa pengukuran kinerja organisasi pada sisi lain dapat menimbulkan sejumlah dampak yang bersifat negatif, yaitu diantaranya mendorong adanya game playing, menambah birokrasi internal, menghalangi inovasi, menghalangi ambisi, mematikan profesionalisme, dan mematikan system pertanggungjawaban. Sehingga hal yang harus dipikirkan para pimpinan organisasi adalah sejumlah proses dasar pengukuran kinerja yang sekaligus mengandung tantangan dalam hal desain pengukuran, implementasi, manajemen pengukuran, dan refreshing pengukuran.

Dengan demikian, pengukuran kinerja sangat penting dilakukan oleh organisasi publik karena dapat membantu meningkatkan kualitas alokasi sumberdaya dan keputusan manajerial lain, dapat memfasilitasi manajemen berdasarkan data dan fakta untuk masa depan dengan menyediakan dasar perencanaan, serta memonitor dan melakukan kontrol terhadap perencanaan. Selain hal tersebut, pengukuran kinerja juga sangat penting untuk meningkatkan akuntabilitas dengan membuat pertanggungjawaban yang bersifat eksplisit dan menyediakan bukti keberhasilan atau kegagalan, serta mampu menyediakan dasar sistematis untuk menilai dan memotivasi staf.

Daftar Pustaka

Bouckaert, Geert, dan Dooren, Wouter van ( Diedit oleh Tony Bovaird dan Elke Löffler). 2003. Performance Measurement and Management in Public Sector Organization (dalam buku Public Management and Governance). New York. Routledge.

Bruijn, Hans de. 2002. Performance Measurement in The Public Sector: Strategies to Cope with The Risks of Performance Measurement. The International Journal of Public Sector Management. © MCB Up Limited,0951-3558 DOI 10.11081 095135 5021044

Bovaird, Tony (Diedit oleh Tony Bovaird dan Elke Löffler) . 2003. Strategic Management in Public Sector Organizations ( dalam buku Public Management and Governance). New York. Routledge.

Ghobadian, Abby, dan Ashworth, John. 1994. Performance Measurement in Local Government-Concept and Practice. International Journal of Operations & Production Management, vol. 14 No. 5, 1994, pp. 35-51. © MCB University Press, 0144-3577.

Greiling, Dorothea. 2005. Performance Measurement in the Public Sector: the German experience. International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 54 No. 7, 2005 pp. 551-567q Emerald Group Publishing Limited 1741-0401 DOI 0.1108/17410400510622223

Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan Implementasinya. Bandung. Refika Aditama

Kouzmin, Alexander, et. al. 1999. Benchmarking and Performance Measurement in Public Sectors Towards Learning for Agency Effectiveness. The International Journal of Public Sector Management, Vol. 12 No. 2, pp. 121-144. © MCB University Press, 0951-3558

MacAdam, et. al. 2002. Sustaining Quality in the UK Public Sector. Quality Measurements Framework. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 19. No. 5,2002. pp. 581-595. © MCB Up Limited, 0265-671X DOI 10. 1108102656710210427548.

Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta.UPP STIM YKPN.

Mahsun, Mohamad. 2006. Pengukuran Kinerja sektor Publik. Yogyakarta. BP FE UGM.

Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta. Penerbit Andi.

Moullin, Max. 2004. Eight Essentials of Performance Measurement. International Journal of Health Care Quality Assurance. Volume 17 . Number 3. pp. 110-112 © Emerald Group Publishing Limited.ISSN 0952-6862 DOI 1108/095268604 10532748.

Neely, Andi. 2004. The Challenges of Performance Measurement. Management Decision (2004) Vol. 42 No. 8, pp. 1017-1023. © Emerald Group Publishing Limited 0025- 747 DOI 10.1108/00251740410555515.

Salusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta. Grasindo.

Vinzant, Janet C., dan Vinzant, Douglas H. 1999. Strategic Management Spin-offs of The Deming Approach. Journal of Management History, Vol. 5 No. 8, 1999, pp. 516-531.© MCB University Press, 1355-252X.

Wilson, Alan. 2000. The Use of Performance Information in the Management of Service Delivery. Marketing Intelligence & Planning 18/3 [2000] 127-134 © MCB University Press [ISSN 0263-4503].

TUGAS MATA KULIAH TEORI ORGANISASI PUBLIK
NAMA :YULIANA,S.Sos
NPM :20090157MAP UNIVERSITAS DR.HAZAIRIN,SH

    Leave a Reply

    Your email address will not be published.*